4 barreiras que inibem a manutenção de equipes de alto desempenho

“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias:
a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.  Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.
Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá- las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosóficas. Qual quer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.
O motor das empresas
A inteligência artifi cial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfi l adequado a cada uma delas; é preciso capacitá- los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfi s específi cos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafi os a serem vencidos pelos gestores.
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.
Barreiras na gestão
Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identifi cá-los e desenvolvê- los. Em minha vida profi ssional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafi os; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores.
Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profi ssionais motivados, produtivos e fi delizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.
Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito. Muitas universidades formam líderes sem ensiná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão fi nanceira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitamse a aspectos psicológicos.
O líder búfalo
O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.
Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?
O RH na mesa de decisões
A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.
Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia. Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.
Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente. O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa
Responsabilidades do RH
ESTRATÉGICAS
• Políticas de RH • Entendimento do negócio; atuação como parceiro de negócios • Plano estratégico de recursos humanos • Orientação a gestores para que cumpram o papel de gestão de seu pessoal • Gestão de banco de talentos • Apoio como agente de mudanças
ADMINISTRATIVAS
• Desenvolvimento e gestão de processos de RH • Administração de folha e de benefícios • Domínio da legislação trabalhista • Controle de litígios trabalhistas
OPERACIONAIS
• Recrutamento e seleção • Plano de carreira • Compensação e benefícios • Programas de desenvolvimento • Sistemas de avaliação de desempenho • Programas motivacionais • Saúde e segurança ambiental • Apoio aos executivos em suas funções como gestores de gente
RELACIONAIS
• Comunicação interna • Gestão de ferramentas virtuais de network e comunicação • Avaliação de clima organizacional e proposição de ações de melhoria • Relações sindicais • Relações com entidades de RH e setoriais • Apoio a responsabilidade social corporativa
Conselho úteis
Não contrate simplesmente porque um amigo recomendou ou pela experiência do candidato. Avalie as pessoas por suas competências intrínsecas e técnicas. Analise seus valores, atitudes, habilidades e conhecimentos que as levarão a obter alto desempenho. Tome cuidado com testes muito subjetivos no processo de seleção. Nas entrevistas, fuja dos aspectos corriqueiros; tente trocar de papel com o candidato: faça com que ele entreviste você, uma prática que costuma dar excelentes resultados.
Ao contratar, formalize em carta o que foi acordado. Informe pessoalmente a quem não foi selecionado após ter participado das entrevistas, e não por carta ou email. Como CEO eu informava os candidatos que passavam pela entrevista final, conduzida por mim pessoalmente, a decisão de contratá-lo ou não, e os motivos. Faça com que o contratado passe por um programa de integração estruturado antes do início de suas atividades.
*José Luiz Bichuetti: ex-consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretorgeral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School



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