Análise do Sistema de Custeio por Absorção e ABC em uma organização hospitalar

ANÁLISE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA DE CUSTEIO POR ABSORÇÃO E DO SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
Acadêmico: JUCIMAR PELEGRINI DE ALMEIDA
Prof. Orientador: Geysler Bertolini - Artigo de conclusão da Pós Graduação em Administração da Saúde, na área de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE.
CASCAVEL 2006
INTRODUÇÃO
Nas organizações hospitalares privadas, além de sua função social, visam lucro para reinvestirem em tecnologia, capacitação profissional e instalações confortáveis a fim de viabilizarem o atendimento com excelência e competência frente aos concorrentes. Nesse contexto, é imprescindível realizar uma gestão de custos eficiente e eficaz, que atenda as necessidades gerenciais dos administradores. A administração, no sistema de prestação de serviços de saúde, segundo Mezomo (2001, p. 13), pode ser vista como “um processo que converta um grupo de ‘insumos’ num grupo de ‘produtos’ ou ‘resultados’, com sucesso ou fracasso, oferecendo feedback para o do processo”. Para o autor, os insumos são as necessidades, as demandas ou os recursos e, os resultados são os serviços prestados aos clientes. Segundo o ele, “o processo da conversão de insumos para resultados exige, organização de recursos, como pessoal, dinheiro, material, tecnologia etc., num conjunto adequado de procedimentos formais e informais para a prestação de serviços de cuidados médicos ou de saúde”.
Os gerentes usam diferentes tipos de custos, no entender de Ching (2001, p. 27), para “avaliar os benefícios e resultados de suas decisões, eles devem monitorar os custos dos processos do negócio para assegurar que os processos estejam sob controle e os recursos usados eficientemente”. Configuram-se assim, a importância da avaliação sobre o melhor método a ser utilizado e que melhor satisfaça as necessidades gerenciais para a tomada de decisões, seja ela de investimentos, de custos, de pessoal ou “de vendas”, na gestão de uma organização hospitalar.
O presente estudo justifica-se pelas necessidades gerenciais vivenciadas em um centro médico hospitalar de pequeno porte, frente à concorrência e as exigências dos clientes. Inaugurado em novembro de 2003, com dezoito leitos, na cidade de Cascavel/PR, está voltado à internação de pacientes para procedimentos cirúrgicos eletivos, é uma organização privada e não atende o Sistema Único de Saúde (SUS). Esta organização está apurando seus custos com o método de rateio por absorção, mas necessita avaliar a eficiência desse método comparando com o método de custeio baseado em atividades (Activity Basead Costing, ABC).
O estudo tem como objetivo geral pesquisar a aplicabilidade do método do custeio baseado em atividades para um centro médico hospitalar privado e comparar com o método já existente. Em termos específicos visa: levantar o rateio por absorção já implantado; identificar as características presentes no método ABC; e, avaliar as vantagens e desvantagens dos métodos para essa organização hospitalar.
2 Abordagem sobre Organizações que Prestam Serviços de Saúde
Com a avaliação dos métodos de custeio será possível praticá-lo no todo ou em parte junto à realidade vivenciada pelo centro médico hospitalar. “Ter ciência dos critérios permite saber se o julgamento pode ou não ser considerado válido pelo observador. Apenas dizer 'gosto' ou 'não gosto' é emitir juízos de valor, caracterizando um julgamento, porém não é uma avaliação” (MALIK e SCHIESARI, 2002, p. 1).O hospital, segundo Rocha (1995, p. 322) “é um estabelecimento onde são tratados os doentes”, portanto, é um local onde as pessoas procuram quando estão com ausência de saúde e precisam de apoio. Segundo a Organização Mundial de Saúde – OMS (apud CAMARGO JR, e MATTOS, 2002), “saúde é o estado de completo bem-estar físico, mental e social e não consistindo somente da ausência de uma doença ou enfermidade”. Ou seja, uma organização hospitalar presta serviços de promoção e tratamento de saúde e, seus “clientes” são pessoas fragilizadas momentaneamente.
Neste contexto, o hospital deve ter a estrutura adequada para atender a esse conceito de promoção de saúde, seja ele público no sentido mais amplo de prevenção, seja ele privado, no tratamento pela recuperação mais rápida, mais confortável e menos dolorosa.
2.1 Conceitos de Custos
Os conceitos dos principais elementos que compõe os custeios, segundo Ching (2001, p. 16) são: custo é o “gasto relativo a um bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”. É diferente de despesa que ele conceitua como: “um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas”. É importante elencarmos outros conceitos mais técnicos e específicos para o trabalho e compreensão do tema, assim sendo teremos as definições de custos diretos e indiretos e custos fixos e variáveis.
Sandroni (1996, p. 114), define os custos diretos como os que “podem ser identificados diretamente com uma unidade do produto” e indiretos aqueles “relacionados com a fabricação e que não podem ser economicamente identificados com as unidades que estão sendo produzidas”.
Para Ching (2001, p. 17), custos diretos são aqueles que “podem ser apropriados a um objeto de custo, bastando haver uma medida objetiva de consumo” e os custos indiretos “não podem ser apropriados diretamente a um objeto de custo, senão por meio de rateios”. Os dois autores afirmam que os custos diretos estão envolvidos diretamente as unidades produzidas e os custos indiretos não, portanto, dependem de cálculos de rateios para serem apropriados aos diferentes produtos ou serviços.
Em relação aos custos fixos e variáveis Sandroni (1996, p. 114), define como variável aquele custo que “varia conforme o grau de ocupação da capacidade produtiva da empresa”. Martins (2000, p. 87), descreve que variáveis são aqueles que: “cujos valores se alteram em função do volume de produção da empresa”. Quanto aos custos fixos, Sandroni (1996, p. 114), define como: “aqueles que permanecem inalterados, independente do grau de utilização da capacidade de produção instalada”. Nas duas definições ficou clara a diferença entre fixo e variável, porém, na afirmação de Sandroni é mais evidente a associação do conceito para a prestação de serviços como é o caso de organizações hospitalares.
2.2 Gestão de Custos
Segundo Pompermayer e Lima (2002, p. 51 e 52), “a gestão de custos está além das técnicas tradicionais de contabilidade. Sob o enfoque contábil, os custos podem ser analisados como custo contábil ou custo gerencial”. Deste modo, “o custo contábil, subordinado à contabilidade financeira, está disciplinado por normas legais técnicas, fiscais e societárias. O custo gerencial, embora não objetive desrespeitar as leis, não está vinculado a elas”. Para os autores, compromete-se ou não com a eficiência pela redução dos gastos, através de estudos e análises voltados para a mudança de processos, gestão financeira adequada e para o atendimento de questões especiais relacionadas com a logística do atendimento correto aos clientes.
A boa gestão de custos tem seu grande objetivo na maximização dos lucros, cuja eficácia mais contundente é a conquista natural da liderança em custos. A gestão em custos hoje é de fundamental importância, é de competência dos gestores hospitalares manterem seus processos com seus custos apurados, porque o preço de venda é estabelecido pelo mercado e, se a empresa quiser assegurar sua margem de lucro terá que rever seus custos e manter a qualidade de seus produtos e/ou serviços acima de seus concorrentes.
2.3 Custos Hospitalares
Para entender e administrar os custos é preciso conhecer as atividades hospitalares de diagnóstico, tratamento, internação, apoio logístico e administrativo, para relacionar seus custos com as especialidades e seus respectivos procedimentos médicos ou cirúrgicos. Os sistemas de custeio devem oferecer informações de como os trabalhos estão sendo realizados, quais as atividades têm maior impacto nos custos globais e quais são os procedimentos mais rentáveis que possam garantir maior margem de lucro e equacionem os menos rentáveis.
Ching (2001. p.34), fala sobre a utilidade do controle para o entendimento de seu comportamento quanto aos diversos níveis de volume, são eles: “paciente/dia, exames, número de cirurgias, consultas etc.” Além desses fatores ele fala que “o controle pode identificar e elaborar estratégias eficazes de contenção de custos, conhecer a rentabilidade dos diversos procedimentos e serviços, identificar a rentabilidade das diversas fontes pagadoras, ajudar no estabelecimento de tabelas de preços e comparar e determinar a correta alocação de recursos entre os diversos serviços de um mesmo hospital.”
Os métodos de custeio consistem em apropriar os custos de produção a seus respectivos serviços, assim, os sistemas de acumulação de custos devem trabalhar com três critérios de custeio. Para Ching (2001, p 29) “Custeio, significa a forma de apropriação de custos”.
Segundo ele, os dois métodos mais conhecidos são:
- Custeio por absorção ou total;
- Custeio direto ou variável;
Quanto ao custeio baseado em atividades, CHING (aput LIMA, 1997, p. 39 a 41), cita em sua dissertação os três métodos utilizados pelos serviços de saúde nos EUA: “o método da Relação Custo-receita – (RCC); o método da Unidade de Valor Relativo (RVU); e o Custeio Baseado em Atividades - Activity Based Costing – (ABC)”, este, o método em estudo.
Conceituação dos métodos de custeio em estudo:
- Custeio por Absorção ou total: No entender de Ching (2001, p.29), esse método consiste na “apropriação dos custos de produção aos bens produzidos ou serviços prestados”. Para ele, os custos são classificados em diretos e indiretos, e esse método é válido para fins fiscais, de Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados. Nessa perspectiva, Ching (2001, p.30) descreve que o método reconhece a estrutura dos custos anuais, já que todas as despesas, tanto diretas como indiretas, são levadas em consideração e todos os custos são debitados aos centros de custos. E, ainda que, “os estoques são avaliados por seu custo total”. Mas, descreve algumas desvantagens desse método, como: arbitrariedade nos critérios de alocação dos custos indiretos; não se classificam os custos em fixos e variáveis; os custos só podem ser calculados após o período contábil; e, os gerentes dos centros de custos podem ser debitados com parcelas de custos sobre as quais não têm qualquer controle.
Considerando a desvantagem em relação à classificação dos custos em fixos e variáveis, Martins (1998. p. 214) argumenta que são três os grandes problemas que concorrem para que o uso de um valor, em que existam custos fixos apropriados, não tenham utilidades para fins gerenciais, são eles: “os custos fixos existem independentemente da fabricação ou não desta ou daquela unidade”, por isso, tendem a ser muito mais um encargo para que a empresa possa ter condições de produção do que um sacrifício para a fabricação específica desta ou daquela unidade; “pode se fazer de um produto rentável em um não rentável”; e, “o valor do custo fixo por unidade depende ainda do volume de produção”, em conseqüência, aumentando-se o volume, tem-se um menor custo fixo unitário e vice-versa.
- Custeio Baseado em Atividades: Segundo Brimson (1991, p. 25) o “ABC reformula a maneira como as empresas gerenciam os custos. Endereça os custos da empresa para as atividades. Custo do produto é a soma do custo de todas as atividades rastreáveis baseadas na demanda da atividade.” Segundo ele o Controle de custo é focado na origem do custo independente da unidade organizacional em que foi incorrido. Martins (1998, p.112) argumenta que “ABC é uma ferramenta que permite melhor visualização dos custos através da análise das atividades executadas dentro da empresa e suas respectivas relações com os produtos”.
No método ABC, como na essência do nome, baseado em atividades, atividade pode ser descrita, nesse caso como: “o que uma pessoa faz em uma organização – a maneira como o tempo é gasto e os outputs do processo. A principal função da atividade é converter recursos em outputs.” (BRIMSON, 1991, p.11).
No entender de Ribeiro Filho (2005. p.78), “a idéia é fazer a atribuição dos gastos classificados como custos às atividades correspondentes”. Ele divide em duas etapas, a primeira diz “para identificar todos os custos indiretos, em relação ao produto ou serviço, com as atividades que o geraram, a partir de direcionadores adequados àquelas atividades”, e em segunda etapa “os custos assim identificados com as várias atividades devem ser atribuídos aos produtos ou serviços visados, com base em um direcionador de custo considerado adequado”. Outro autor, Ching (2001. p. 37), descreve o conceito do método ABC e fala de duas vantagens principais desse método, “ele reflete o consumo dos recursos com maior precisão em termos de tratamento, e identifica mais diretamente o consumo de recursos por objeto de custo”. Para ele “o ABC oferece aos administradores financeiros a oportunidade de identificar procedimentos ou atividades que não sejam viáveis economicamente”. Com relação ao uso desse método em organizações de saúde, ele ressalta que “os administradores podem obter dados necessários para tomar decisões otimizadas que considerem a alocação de recursos e a contenção de custos, desta forma assegurando a viabilidade financeira de longo prazo”.
Brimson (apud CHING, 2001, p.124) sustenta que “a análise de uma empresa, considerando as atividades, assegura que os planos são transmitidos para um nível no qual as ações podem ser tomadas, facilita coerência dos objetivos, ressalta os direcionadores de custo, dá suporte a melhoria contínua e aperfeiçoa sistemas de suporte para a decisão.” “Qualquer coisa da qual se deseja medir o custo ou que necessite de uma medida de custo separado é um objeto de custo.” (CHING, 2001, p. 124).
Segundo Ching (2001, p.125), “a grande diferença do ABC, em relação aos demais sistemas é essa relação causal entre a ocorrência da atividade e a geração de custos.” Para tanto, segundo ele, existem dois tipos de direcionadores: “os de primeiro estágio, chamados de ‘direcionadores de recursos’, e os de segundo estágio, chamados de ‘direcionadores de custo’.”
Nesse contexto, Martins (1998, p. 104) fala que o direcionador de recurso identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, demonstrando a relação entre os recursos gastos e as atividades. Segundo ele este direcionador responde a pergunta: “o que é que determina ou influencia o uso deste recurso pelas atividades?”.
Alguns direcionadores de recursos citados por Martins (1998, p.105) são os seguintes:
- aluguel: área utilizada pelo pessoal e equipamentos necessários para executar as tarefas que compõem as atividades;
- energia elétrica: supondo que cada departamento possui um medidor de energia, o valor alocado a eles é do consumo efetivo. Os departamentos de produção permitem um rastreamento com base nas horas-máquinas;
- salários: rastreamento por meio de folhas de registro de tempo ou processo de entrevistas;
- depreciação: há dificuldade maior de rastrear tais custos diretamente das atividades em virtude do maior número de bens do imobilizado sendo utilizados e pelo fato de tais bens serem compartilhados por várias atividades simultaneamente. Uma boa alternativa seria pelo tempo utilizado nas diversas atividades;
- material de consumo: direto das atividades por meio de requisições de material.
Martins (1998, p. 106) argumenta que “há semelhança entre os critérios de rateio e os direcionadores de recursos”. Mas, existe uma grande diferença entre eles que, “enquanto os direcionadores identificam o que é que gerou efetivamente o custo, através de estudos e observações, por outro lado, os critérios de rateio são resultados de arbitrariedade e subjetivismo”.
O direcionador de custo é definido por Bittencourt (apud CHING, 2001 p.20) como “qualquer fator que afeta o custo total”. Por exemplo, o direcionador de custo para materiais diretos é a quantidade de material utilizado. O direcionador de custo de mão-de-obra direta são as horas de mão-de-obra direta. Ching (2001, p. 20) demonstra uma equação do direcionador de custo, C = P X Q, onde P = preço unitário do recurso e Q = quantidade de recurso, esse Q é na verdade o direcionador de custo. Assim, o custo do material direto = preço unitário x quantidade utilizada.
Contudo, Ching (2001, p. 126), aponta que existe sempre o bom senso, e fala sobre a aplicação da regra 80/20. “Não vale a pena investir muito tempo tentando escolher direcionadores de recurso adequados para cada recurso e cada atividade quando o custo por detrás do recurso é irrelevante e imaterial se comparado com os demais recursos.”
Brimson (1991, p. 78), define um modelo para implantação do método ABC, nas seguintes etapas:
1. Análise das atividades (1991, p. 78). Compreendida em sete passos:
a) determinar o escopo de análise da atividade;
b) determinar as unidades de análise da atividade;
c) definir atividades;
d) racionalizar atividades
e) classificar as atividades em primárias e secundárias;
f) criar um mapa de atividades;
g) finalizar e documentar atividades.
2. Cálculo do custo de uma atividade (1991, p. 122). Compreendida em seis passos:
a) selecionar base de custo;
b) rastrear recursos;
c) determinar medidas de desempenho de atividade;
d) selecionar medida de atividade;
e) alocar atividades secundárias;
f) calcular o custo por atividade.
3. Rastreamento do custo da atividade (1991, p. 153). Consiste em custear o objeto de custo final. O processo de identificar atividades específicas e determinar quanto de cada atividade é consumido no objeto de custo final é conhecido como rastreamento.
2.4 Método de custeio da organização hospitalar em estudo
Na organização hospitalar em estudo, é utilizado o método de custeio por absorção parcial. O objetivo do controle de custos é determinar e permitir a análise do custo do serviço prestado nos diversos setores do hospital e avaliar os resultados dos centros de custos. Para atingir tal objetivo, o processo de apuração inicia-se no acompanhamento contábil e nos sistemas de informações de materiais, medicamentos, refeições, processamento de roupas, manutenção, transporte, patrimonial e pessoal.
A seguir, com base no custo diretamente relacionado a cada centro de custo, realiza-se o rateio, a fim de se obter o custo total dos serviços prestados nos centros de custos finais e, assim, chegar ao custo unitário de cada serviço prestado.
A maior parte dos custos é fixa, fundamentalmente por duas razões: pela estrutura organizacional de um hospital, com necessidades de operar em níveis quase constantes de pessoal, com uma pesada estrutura física e de equipamentos para atender a capacidade de “produção” instalada. A segunda razão está relacionada à maior capacidade de produção do centro cirúrgico em relação à disponibilidade de leitos de internação, o que ocasiona ociosidade do centro cirúrgico.
A parte inicial dos trabalhos refere-se ao plano de contas utilizado, composto das seguintes classes de despesas:
a) pessoal próprio do hospital: abrange todos os funcionários;
b) material hospitalar: todas as despesas com os materiais considerados de uso diretamente aos procedimentos;
c) medicamento: todas as classes de drogas;
d) material de higiene e limpeza: sabonetes, detergentes, desinfetantes e afins;
d) material de escritório e expediente: incluem todos os materiais descartáveis de escritório e informática utilizados nas atividades administrativas, bem como os diversos impressos.
e) fios cirúrgicos: todos os tipos de fios de suturas em uso;
f) gases medicinais: incluem oxigênio medicinal, oxido nitroso e gás carbônico;
f) consignados: aqueles materiais considerados de alto custo que permanecem como estoque do fornecedor;
g) despesas gerais e com serviços: incluem-se despesas de infra-estrutura, tais como: energia elétrica, telefone, água, gás de cozinha, contratos de prestação de serviços de terceiros, despesas com viagens, combustível, seguros, despesas financeiras e outras afins.
h) Depreciação: proveniente do sistema de patrimônio refere-se ao lançamento contábil para cada centro de custo das depreciações incorridas no período.
A parte central é a organização dos centros de custos, cuja correta delimitação considera os objetivos do sistema de custeio, a forma como o hospital se organiza, seus recursos humanos e estrutura física. Dessa forma, procura-se não estabelecer uma divisão excessivamente detalhada, evitando um volume impróprio de informações, na maior parte irrelevante ou desnecessária, ao mesmo tempo com elevado custo em mantê-las. Da mesma forma, evita-se agrupar operações e equipamentos com funções totalmente distintas, pois os dados obtidos por meio do sistema seriam insuficientes para as necessidades de gerenciamento, (CHING, 2001).
Assim, os agrupamentos de centros de custos, estabelecidos pelo hospital em estudo, são classificados em centros de custos principais, administrativos e auxiliares. No centro de custo principal estão o Centro Cirúrgico e a Ala de internação. O centro cirúrgico e a ala são considerados centros produtivos, pois neles são executados os serviços da atividade-fim.
No centro de custo administrativo estão inseridos os setores: Administrativos (Financeiro, Faturamento, Recursos Humanos e Controle de Qualidade); Compras; Manutenção e Transporte. E, como centros auxiliares, o setores: Farmácia (Farmácia Central e Satélite – localizado no Centro Cirúrgico); Serviço de Processamento de Roupas – SPR; Serviço de Nutrição e Dietética – SND; Serviço de Higiene e Limpeza – SHL; e Recepção. Esses considerados setores de apoio às atividades-fins. Portanto, são centros improdutivos, embora os setores de SND e SPR, geram receitas quando considerados isoladamente, como veremos a seguir com os centros de custos de terceiros.
Os centros de custos de terceiros são chamados àqueles setores que prestam algum tipo de serviço a outra empresa. Essa prestação será realizada pelos centros auxiliares, como SND e SPR. Por exemplo: o setor de lavanderia vai processar a roupa suja de outra organização hospitalar ou clinica, neste caso vai gerar receita financeira que não pertence à atividade-fim.
O método de rateio utilizado é o chamado rateio seqüencial ou STEP DOWN, em inglês, e dessa forma representa maior precisão na apropriação dos custos dos centros auxiliares e administrativos, uma vez que pressupõe a alocação dos custos dessas unidades sob uma orientação seqüencial, ou seja, os custos são distribuídos em função de um critério de rateio, sem restrição de abrangência exclusiva aos centros de custos produtivos. Assim, um centro de custo auxiliar e administrativo pode ratear custo para outro centro de custo dessa categoria.
No caso desta organização, as despesas e custos incorridos em sua maior parte são indiretos e fixos, por isso a necessidade da definição de métodos de rateios.
A figura abaixo 1.2 demonstrará o rateio utilizado.
Figura 1.2 – Rateio seqüencial – STEP DOWN
Os custos e despesas são rateados da seguinte maneira:
- Telefone: diretamente a unidade funcional do ramal correspondente, de acordo com o aparelho medidor;
- Água: é considerado o metro quadrado do local, pontos dágua existentes, peso atribuído ao tempo e volume estimado de uso;
- Energia elétrica: de acordo com o metro quadrado do local, quantidade de bocal e interruptor disponível, quantidade de equipamentos e sua potência, quantidade de dias por mês, hora por dia e freqüência de uso do equipamento;
- Gás de cozinha: conforme o tempo de uso e o consumo indicado pelo fabricante;
- Serviço de manutenção: de acordo com o local executado;
- Os serviços de compras, almoxarifados e farmácias são alocados conforme os valores totais distribuídos por setor;
- Os serviços de higiene e limpeza são distribuídos pela quantidade de materiais utilizados, pela freqüência de limpeza e pelo metro quadrado de cada unidade funcional;
- Os serviços de nutrição e dietética são distribuídos conforme a quantidade de refeições servidas;
- Os custos totais de serviços de processamento de roupas são alocados conforme quantidade de roupa lavada por setor de origem, anotados diariamente em planilhas por centro de custo;
- O serviço administrativo e de enfermagem são rateados de acordo com o número de funcionários existentes;
- Os seguros e impostos são rateados de acordo com o metro quadrado e número de funcionários de cada unidade funcional;
- Os salários e encargos são alocados diretamente a cada unidade funcional.
No método por absorção é possível fazer a apuração do custo unitário por procedimento. Considerando todos os custos fixos absorvidos pelos setores e, como unidade de medida as horas do centro cirúrgico e na ala de internação a diária, e a capacidade produtiva de cada centro produtivo. Os custos variáveis são alocados diretamente a cada procedimento realizado ou diária usada.
Os relatórios gerenciais disponíveis são:
- Resultado por centro de custo, produtivo e improdutivo;
- Custo unitário por leito/dia, hora/centro cirúrgico, custo médio por procedimento, custo médio por leito/dia, custo médio da refeição servida e custo por kilo de roupa lavada;
- Ponto de equilíbrio financeiro.
Para o estabelecimento do preço de venda, faz-se a atualização mensal dos custos na tabela de venda, o que proporciona a análise da rentabilidade por tipo de procedimento.
3 METODOLOGIA
O Presente estudo é caracterizado por uma pesquisa exploratória documental, com a finalidade de proporcionar maiores informações sobre determinado assunto, elucidando e definindo melhor os objetivos e para descobrir um novo enfoque para o trabalho. Rudio (2003, p. 48), aponta que o uso da observação bibliográfica num sentido mais extensivo, aplicando-o também ao uso da biblioteca, tanto porque nela se encontram as observações e experiências que os outros já fizeram, como também porque nela se acham as bases conceituais, sem as quais não pode haver verdadeira observação científica.
Rudio (2003, p. 48), refere que “não se pode fazer uma pesquisa válida sem consultar livros e outras obras, em cada uma das fases do processo.” Na opinião dele é importante logo no inicio recorrer à biblioteca para a escolha e definição do tema e para saber se o assunto já foi ou não motivo de outras pesquisas. Do mesmo modo ele diz que “alguns consideram que, se não for possível estabelecer um vinculo determinado com alguma teoria, falta consistência e a pesquisa se torna ociosa, pois, dizem, a finalidade desta é verificar, validar ou ampliar os conhecimentos contidos numa teoria”.
E para o conhecimento e aprofundamento do tema e resolução de dúvidas ele afirma que “obtém-se pelo estudo e consulta de livros, obras, etc.”.
No contexto da pesquisa exploratória documental, trata-se de consultar documentos disponibilizados pelo centro médico hospitalar, onde estão relatados os fatos de interesse para o presente estudo. Segundo Chizzotti, (1998, p. 109), “documento é qualquer informação sob a forma de textos, imagens, sons, sinais etc., contida em um suporte material, fixados por técnicas especiais como impressão, gravação, pintura, incrustação etc.”.
Na pesquisa documental utiliza-se os documentos disponibilizados como fontes para a informação. Para Santos (2000, p. 29), as “fontes documentais, as tabelas estatísticas, relatórios de empresa, documentos informativos arquivados em repartições públicas, associações, igrejas, hospitais, [...] obras originais de qualquer natureza, correspondência pessoal ou comercial etc.”.
A coleta dos dados foi realizada através de bibliografias relacionada ao tema, pesquisa via internet, publicações, revistas, artigos e livros sobre o assunto e dados disponibilizados pela organização em estudo.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Como resultado da pesquisa e análise do método ABC, pode-se dizer que os dois métodos têm seu valor e importância para qualquer organização, seja ela de produção de bens ou serviços. No entanto, deve-se considerar alguns pontos fortes e fracos de cada um deles, para organização hospitalar em estudo:
Método ABC – Vantagens:
- Ele proporciona apuração de custos mais detalhada de cada procedimento cirúrgico;
- Podem-se comparar melhor os custos do hospital com de outros hospitais;
- A possibilidade de saber com maior exatidão a rentabilidade dos “pacotes”, já que seus valores são pré-fixados antes do procedimento cirúrgico e da internação;
- O detalhamento proporciona mais facilidade no controle de desperdícios.
Método ABC - Desvantagens:
- A sua implantação é mais complexa e sua manutenção é mais trabalhosa, por isso é necessário disponibilizar de pessoal especializado somente para essa função;
Custeio por Absorção - Vantagens:
- Faz um raio X de toda a estrutura do custos existentes, levando em consideração todas as despesas, tanto diretas quanto indiretas. Todos os custos e despesas são alocados aos respectivos centros de custos;
- Tem maior facilidade de implantação e manutenção, portanto, torna-se mais barato, podendo ser facilmente calculado pela contabilidade de custos;
- O método é válido para fins fiscais, de Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados.
Custeio por Absorção - Desvantagens:
- Os critérios de rateios são sujeitos a críticas, se não forem bem embasados;
- Os custos só podem ser calculados após o período contábil.
CONCLUSÃO
Com base nos resultados obtidos com a análise dos métodos na organização pesquisada, conclui-se que o sistema de custeio já existente atende parcialmente às necessidades gerenciais, permite levantar os custos por procedimentos, por centros de custos produtivos e improdutivos, classifica-los em fixos e variáveis e obter a análise do ponto de equilíbrio. Mas, frente ao mercado, cada vez mais competitivo, com a tendência de trabalhar com os famosos “pacotes” para definir o preço do procedimento cirúrgico, ressalta-se a importância da implantação do método ABC para apurar os custos de forma mais detalhada e ter maior poder de negociação. O ABC representa uma evolução do método anterior, que mesmo não abandonando a ótica da organização como um todo, adiciona a essa visão a perspectiva do processo de produção, dessa forma gerando relatórios por atividades ou por recursos, sob as mais variadas óticas. Os relatórios proporcionam avaliar as atividades em termos de comparação com uma média esperada ou padrões estabelecidos.
As literaturas pesquisadas apontam que a experiência do método ABC em hospitais no Brasil ainda é pequena. Mas, por outro lado, a experiência no exterior, principalmente Estados Unidos, Canadá e Inglaterra podem servir de referência para aplicações no Brasil.
Nesse contexto, é importante ressaltar a importância do detalhamento de custos para conhecer com mais precisão a rentabilidade e melhorar as estratégias frente ao mercado concorrente, para isso o método ABC torna o processo mais eficaz.
REFERÊNCIAS
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CAMARGO JR, K.R.; MATTOS, R. A. Os sistemas de saúde e as organizações assistenciais. GESTHOS, Gestão Hospitalar. Brasília: Ministério da Saúde, 2002.
CHING, H.Y. Manual de custos de instituições de saúde: sistemas tradicionais de custos e sistemas de custeio baseado em atividades (ABC). São Paulo: Atlas, 2001.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Cortez, 1998.
MALIK, A. M.; SCHIESARI, L. M. C. Qualidade na gestão local de serviços e ações de saúde. São Paulo: Fundação Petrópolis, 2002.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1998.
MEZOMO, J. C. Gestão da qualidade na saúde: princípios básicos. São Paulo: Manole, 2001.
POMPERMAYER, C. B.; LIMA, J. E. P. Gestão de custos. In: MENDES, J. T. G. Finanças empresariais. Fae Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. 88 p. (Comissão Gestão Empresarial, 04.).
RIBEIRO FILHO, J.F. Controladoria hospitalar. São Paulo: Atlas, 2005.
ROCHA, R. Minidicionário. São Paulo: Scipione, 1995.
RUDIO, F. V. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes, 2003.
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SANDRONI, P. Dicionário de administração e finanças. São Paulo: Best Seller, 1996.
 
 

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